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お問い合わせ人材戦略の立て方｜採用難・離職率を改善する具体策と成功事例
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人材の採用や離職に課題を抱える経営者・人事担当者にとって、人材戦略は経営目標を達成するための重要な要素であり、単なる人事管理の枠を超え、企業の持続的な成長を左右する経営の根幹として位置づけられています。
本記事では、人材戦略の基本的な立て方から、具体的な採用・育成・定着の施策、さらには先進企業の成功事例までを網羅的に解説します。
激化する人材獲得競争や人的資本経営への対応が求められる中、自社に最適な戦略を立案するための視点を整理しました。
事業戦略と連動した一貫性のある仕組みを構築し、実行に移すためのガイドとしてご活用ください。
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目次
人材戦略とは？経営目標を達成するための「人の活かし方」
人材戦略とは、企業の経営戦略を実現するために、「人材の採用」「育成」「配置」「評価」「定着」といった一連の仕組みを計画し、実行することです。
その目的は、経営目標の達成に貢献できる人材を確保し、組織全体のパフォーマンスを最大化することにあります。
単なる人事管理とは異なり、経営と深く連動している点が大きな特徴です。
この定義を理解することが、効果的な戦略を立てる上での第一歩となります。
人事戦略や戦略人事との具体的な違い
人材戦略と混同されやすい言葉に「人事戦略」や「戦略人事」がありますが、これらは目的の階層や焦点が明確に異なります。
「人事戦略」は主に人事部門が主導し、採用や評価、労務管理といった制度の運用やオペレーションの最適化に重きを置く概念です。
既存組織の維持や改善に寄与する側面が強く、現場の管理を円滑にすることを重視します。
一方、人材戦略は経営戦略を完遂するために必要な人材ポートフォリオを構築し、人を資本としていかに活用するかという経営直結の視点を持ちます。
事業の将来像から逆算して組織を動的に変革させる点に決定的な違いがあります。
また、「戦略人事」とは経営のパートナーとして、こうした戦略を実行に移す人事機能や役割そのものを指す言葉です。
なぜ今、人材戦略が重要視されるのか？3つの時代背景
現代のビジネス環境において、人材戦略の必要性はますます高まっています。
その背景には、主に3つの大きな社会経済の変化が存在します。
ここでは、その3つの背景について解説していきます。
背景1：少子高齢化による労働人口の減少
日本国内では少子高齢化が進行し、生産年齢人口は減少の一途をたどっています。
これにより、多くの業界で人材獲得競争が激化し、従来の採用手法だけでは優秀な人材を確保することが困難になりました。
限られた人材の中から自社に必要な戦力を見出し、個々の能力を最大限に引き出して生産性を高めるとともに、定着率を向上させることが企業にとって喫緊の課題となっています。
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背景2：人的資本経営への移行と企業価値の変化
近年、人材を単なる「コスト」ではなく、企業の価値創造の源泉となる「資本」と捉える「人的資本経営」の考え方が急速に広まっています。
投資家も企業の持続的な成長を判断する上で、財務情報だけでなく、従業員のスキルやエンゲージメントといった無形資産を重視するようになりました。
2023年からは有価証券報告書での人的資本に関する情報開示が義務化され、企業は自社の人材戦略を社外に説明する責任を負っています。
背景3：働き方の多様化と従業員の価値観の変化
DX（デジタルトランスフォーメーション）の進展やコロナ禍を経て、テレワークやフレックスタイム制など、働き方は大きく多様化しました。
同時に、従業員の価値観も変化し、金銭的な報酬だけでなく、仕事のやりがい、自己成長の機会、ワークライフバランスなどを重視する傾向が強まっています。
企業は、こうした多様なニーズに応え、従業員一人ひとりが能力を発揮できる環境を整えなければ、優秀な人材を惹きつけ、維持することが難しくなっているのが現状です。
DXについては、以下の記事で詳しく解説しています。
ぜひあわせてご覧ください。
【4ステップ】経営と連動した人材戦略の立て方
効果的な人材戦略の立て方は、4つのステップに分解できます。
重要なのは、常に経営戦略との連動を意識することです。
このプロセスを通じて、場当たり的ではない、一貫性のある人材戦略を策定することが可能になります。
ここでは、戦略立案のための4つの具体的な手順について解説します。
ステップ1：経営ビジョンと事業戦略を正確に理解する
人材戦略の策定は、自社の経営ビジョンや中期経営計画、事業戦略を深く理解することから始まります。
企業が目指す将来の姿や事業目標を明確に把握しなければ、実現するためにどのような人材が必要なのか定義づけができません。
売上目標、新規事業の方針、市場でのポジショニングなどを確認し、人材戦略が経営戦略を達成するための手段であることを常に意識しましょう。
ステップ2：事業に必要な理想の人材像を定義する
経営戦略を理解したら、次にその戦略を実行するために必要な人材の要件を定義します。
これには、特定のスキルや専門知識だけでなく、企業の価値観に合うマインドセットや行動特性も含まれます。
職種や役職ごとに、どのような能力を持つ人材が、いつまでに、何人必要かを明確にすることで、後の採用活動や育成計画の具体的な指針となるでしょう。
ステップ3：現状の人員構成を分析し、理想とのギャップを可視化する
理想の人材像を定義した後は、現状の組織に在籍する人材のスキル、経験、年齢構成などを客観的に分析します。
タレントマネジメントシステムやスキルマップ、従業員サーベイなどを活用して、組織全体の人員構成を正確に把握することが肝心です。
この現状分析の結果と、ステップ2で定義した理想像を比較し、質的・量的なギャップ（不足しているスキルや人数）を具体的に可視化します。
ステップ4：ギャップを埋めるための具体的な人事施策を設計する
可視化されたギャップを解消するため、具体的な人事施策を計画します。
先述した通り、この施策には、「採用」「育成」「配置」「評価」「定着」といった複数の要素が含まれます。
例えば、特定のスキルを持つ人材が不足している場合は、外部からの採用を強化するのか、あるいは既存社員の育成で補うのかを決める必要があります。
この段階が人材戦略の策定における核となり、各施策に具体的な目標（KPI）と実行計画の設定につながるのです。
人材戦略の策定に役立つ代表的なフレームワーク3選
人材戦略をゼロから構築するのは容易ではありません。
そこで、論理的かつ効率的に戦略を策定するために役立つ代表的なフレームワークを3つ紹介します。
これらのフレームを活用することで、現状分析や課題抽出を体系的に進めることが可能になります。
自社の状況に合わせて、適切なフレームを選択または組み合わせて使用しましょう。
1.自社の現状分析に活用できる「SWOT分析」
「SWOT分析」は、自社の内部環境である「強み（Strength）」「弱み（Weakness）」と、外部環境である「機会（Opportunity）」「脅威（Threat）」を整理するフレームワークです。
人材戦略においては、従業員のスキルやエンゲージメントの高さを強み、デジタル人材の不足を弱みとして抽出します。
同時に、労働市場の流動化を機会、競合による採用競争の激化を脅威と捉えることで、市場環境に即した分析が可能です。
この手法を用いることで、自社が置かれた状況を客観的に構造化できます。
分析結果から導き出される現状と課題を整理することは、目指すべき組織の方向性を定め、実効性の高い施策を立案するための重要なプロセスとなるでしょう。
（資料出所）HRBrain
2.人材ポートフォリオの作成に役立つ「3P・5Fモデル」
「3P・5Fモデル」とは、経済産業省の「人材版伊藤レポート」で提唱された、人的資本経営を具体化するためのフレームワークです。3Pは「Perspectives（視点）」、5Fは「Common Factors（共通要素）」を指し、経営戦略と人材戦略を連動させるための手掛かりとなります。
特に5Fは、動的な人材ポートフォリオの構築や、目指すべき姿と現状とのギャップを定量的に把握する際に有効です。
これらを活用することで、将来必要となる人材群を定義し、計画的な確保や育成を進めるための具体的な指針が得られます。
自社の状況を構造的に捉え、経営目標の達成に向けた一貫性のある施策を立案する際に欠かせないツールと言えます。
3.課題解決の糸口を見つける「ロジックツリー分析」
「ロジックツリー分析」は、特定の問題をその構成要素に分解し、原因や解決策を論理的に探るためのフレームワークです。
大きな課題を「ツリー状」に細分化することで、問題の全体像を俯瞰しながら、本質的な要因を漏れなく抽出できる点が大きなメリットです。
例えば「若手社員の離職率が高い」という課題に対し、「なぜ」を繰り返して掘り下げることで、育成機会の不足や評価への不満といった根本原因を特定できます。
このように事象を要素分解して構造化することで、場当たり的ではない、効果の高い具体的な打ち手を見つけやすくなるでしょう。
複雑な人事課題を整理し、実効性のある施策を立案する際に有効な手法です。
【ロジックツリー イメージ】
（資料出所）デジタル庁
【目的別】人材戦略を成功に導く具体的な施策
人材戦略は、具体的な施策に落とし込んで初めて意味を持ちます。
ここでは、人材戦略に含まれる5つの要素である「採用」「育成」「配置」「評価」「定着」を目的とし、それぞれの戦略を成功に導くための具体的な施策例を解説します。
これらの施策は相互に関連しているため、全体として一貫性を持たせることがポイントです。
採用：自社にマッチした優秀な人材を獲得する
戦略的な採用活動では、単に欠員を補充するのではなく、将来の事業展開を見据えて必要な人材を獲得します。
具体的には、
・企業の魅力やビジョンを発信する採用ブランディング
・社員の紹介によるリファラル採用の推進
・データ分析に基づいた効果的な求人媒体の選定
などが挙げられます。
また、選考プロセスにおいて候補者のスキルだけでなく、カルチャーフィットを見極める基準を明確にすることも重要です。
飲食店の採用を成功させる方法については、以下の記事で詳しく解説しています。
育成：従業員のスキルとキャリアを伸ばす
従業員の能力開発は、企業成長の原動力です。
効果的な人材育成には、階層別研修やスキル研修といった従来の方法に加え、従業員の主体的な学びを促す仕組みが求められます。
具体的には、
・DX時代に対応するためのリスキリング機会の提供
・個々のキャリアプランを支援する1on1ミーティングの定期的な実施
・eラーニングなどの多様な学習コンテンツの導入
これらが有効です。
戦略的な育成の計画は、組織全体の能力向上に直結します。
配置：個人の能力を最大限に引き出す適材適所の実現
適材適所の人材配置は、従業員のモチベーションと生産性を高める上で不可欠です。
個人のスキル、経験、キャリア志向をデータで可視化し、それを基に最適な部署やプロジェクトへ配置するタレントマネジメントが重要となります。
具体的な施策としては、
・従業員が自ら希望の職務に応募できる「社内公募制度」
・本人の意思で異動を申し出ることができる「FA制度」の導入
などが考えられます。
評価：組織が求める理想の人材像を社内へ浸透
従業員の貢献を正しく評価し、次なる成長への動機付けを行う評価制度の構築は、人材戦略の要です。
単に過去の実績を査定するだけでなく、経営戦略に沿った行動や成果を促す仕組みが求められます。
具体的には、
・目標管理制度（MBO）の見直し
・リアルタイムでフィードバックを行うパフォーマンスマネジメントの導入
これらが有効です。
また、多角的な視点から評価を行う「360度評価」を取り入れることで、納得感を高め、個人の成長課題を明確にできるでしょう。
公正な評価は、報酬や昇進への納得感を生むだけでなく、社員が自律的にスキルを磨く指針となります。
数値化しにくいプロセスや行動特性も適切に評価対象に含めることで、組織が求める理想の人材像を社内に浸透させることが可能になります。
評価制度の設計から教育体制の整備まで、強い組織を作るための具体的な手法について、以下の記事で解説しています。
ぜひあわせてご覧ください。
定着：エンゲージメントを高め離職を防ぐ
優秀な人材を維持し、離職を防ぐためには、従業員エンゲージメントを高める施策が効果的です。
具体的には、
・成果が公正に評価され、報酬に反映される制度の構築
・従業員の心身の健康を支援する福利厚生の充実
・リモートワークや時短勤務といった柔軟な働き方の選択肢の提供
などが挙げられます。
定期的なエンゲージメントサーベイで課題を把握し、改善サイクルを回すことも重要です。
人材戦略の成功事例から学ぶ企業の取り組み
理論だけでなく、実際に成果を上げている企業の取り組みから学ぶことは、自社の戦略を具体化する上で非常に有益です。
ここでは、データ活用、育成プログラム、エンゲージメント向上の3つの観点から、先進的な人材戦略を実践している企業の成功事例を紹介します。
事例1：データ活用で戦略的な人材配置を実現した「Amazon」
Amazonは、世界中の従業員から収集した膨大なスキルやパフォーマンス、個々のキャリア志向に関するデータを徹底的に分析し、戦略的な人材配置を行っています。
この取り組みの最大の特徴は、データに基づいて個々の能力が最大限に発揮されるプロジェクトやチームへ科学的に配属する点にあります。
上司の主観や経験に頼らない客観的な判断基準を設けることで、公平性の高い適材適所を実現しました。
結果として、従業員のモチベーション向上だけでなく、組織全体の生産性改善や革新的なイノベーションの創出にも大きく寄与しています。
同社の事例は、データドリブンな手法を駆使して経営戦略を加速させる人材戦略の先進的なモデルと言えます。
事例2：独自の育成プログラムで次世代リーダーを輩出する「キリンホールディングス」
キリンホールディングスでは、経営戦略と連動した人材育成を重視しています。
この人材戦略の特徴は、将来の経営を担う次世代リーダーの計画的な育成にあります。
従業員は実際の経営課題をテーマに掲げ、現状分析から解決策の立案までを主体的に行い、最終的には経営陣に対して直接提言を行う機会が与えられます。
こうした高度で実践的な経験を通じて、多角的な視点や意思決定能力を養うことができるのです。
自社独自の教育体系を構築し、外部に頼らず内部から優秀な経営人材を継続的に輩出する仕組みを整えることで、事業の持続的な成長を支える強固な組織基盤の確立に貢献しています。
事例3：エンゲージメント向上施策で離職率を大幅に改善した「ANAグループ」
ANAグループは、従業員エンゲージメントを経営の重要指標と位置づけ、「人的資本経営」を具現化しています。
具体的な施策として、全客室乗務員や地上職を対象に定期的な意識調査を実施し、組織の現状を数値で可視化している点が特徴です。
調査結果から導き出された課題に対しては、現場のマネージャーが主体となって職場環境の改善やコミュニケーションの活性化に取り組みました。
こうした地道な改善サイクルを継続したことで、個々の働きがいが向上しました。
この事例は、従業員のエンゲージメント向上を事業の競争力に直結させることを目指した、サービス業における戦略的な施策の先進モデルと言えます。
人材戦略に関するよくある質問
人材戦略の策定や実行にあたっては、多くの企業担当者が共通の疑問や悩みを抱えています。
ここでは、コンサルティングの現場やセミナーで頻繁に寄せられる質問を取り上げ、簡潔に回答します。
自社の状況と照らし合わせながら、戦略推進の参考にしてください。
Q. 経営層を人材戦略に巻き込むにはどうすればいいですか？
A. 人材戦略が事業目標の達成にどう貢献するかを、具体的なデータを用いて定量的に示すことが最も効果的です。
例えば、人材育成への投資が生産性向上や売上増加にどの程度インパクトを与えるか、離職率の低下が採用・教育コストをどれだけ削減できるかを試算し、経営課題として提示します。
戦略を担う経営層の理解と協力を得るには、人事の課題を経営の言葉で語ることが不可欠です。
Q. 中小企業でも人材戦略は必要ですか？
A. はい、むしろ人材や資金といったリソースが限られる中小企業にこそ、人材戦略は必要不可欠です。
計画的な採用と育成は、大企業以上に生産性向上や競争力強化に直結します。
戦略がないままでは、採用のミスマッチによる早期離職や育成の非効率といったリスクが高まります。
限られたリソースを最大限に活かし、持続的に成長するための羅針盤として、人材戦略を策定するメリットは非常に大きいと言えます。
Q. 人材戦略の成果はどのように測定すれば良いですか？
A. 人材戦略の成果は、「採用」「育成」「定着」「生産性」などの領域ごとに具体的なKPI（重要業績評価指標）を設定して測定します。
例えば、採用では「採用充足率」や「入社後定着率」、育成では「研修受講後のスキル習熟度」、定着では「離職率」や「エンゲージメントスコア」などが指標となります。
これらのKPIを定期的に観測し、施策の効果を評価・改善することが重要です。
まとめ
人材戦略とは、経営目標を達成するための重要な設計図です。
その策定には、経営戦略の深い理解から始まり、理想と現状のギャップ分析、そして具体的な施策への落とし込みという一貫したプロセスが求められます。
戦略の運営・運用においては、定期的な効果測定と改善を繰り返すことが成功の鍵となります。
無駄な施策を避け、企業の成長を加速させるために、現状の人員構成の可視化から着手することをおすすめします。
必要に応じて専門家の知見や関連資格の知識を取り入れることも有効な手段ですので、ぜひご検討ください。
